۱۳۸۷ دی ۸, یکشنبه

تعالي منابع انساني


ضرب المثلي هست كه مي گويد : از چاله ي درآمديم افتاديم تو چاه . داستان تعالي منابع انساني ماست . هنوز ارزيابي موسسه بهره وري شروع نشده ، تدوين اظهار نامه منابع انساني ( فقط منابع انساني ) يك بار ديگر شروع شد . بعضي از شركتها در ارزيابي تعالي در معيار 3 كاركنان داراي پايين ترين نمره هستند و به اندازه كتاب تاريخ ايران و باستان داراي نقاط ضعف و قابل بهبود هستند، با شنيدن خبر جايزه تعالي منابع انساني، تمام كارشناسان ادارات را جهت شركت در جايزه تعالي بسيج مي كنند.


بعضي وقتها با خودم فكر مي كنم اگر اين جنتل منها دنبال جايزه و لوح تقدير هستند حداقل در اين زمينه چند نفر آشنايي درست و حسابي دارم كه لوح تقدير و سپاس را به ما بدهند و خيال اين هم كارشناس بدبخت را راحت كنم . به خدا اگر اين شركتهاي آمريكايي و اروپايي بفهمند ما در زمينه تعالي و منابع انساني اينقدر اعتماد به نفس داريم جايزه اي تحت عنوان « فوق تعالي » براي ما طراحي مي كردند .


فردا پس فردا اگر شركتهاي خصوصي بفهمند كه تعالي منابع انساني هم براي خودش جايزه ويژه اي دارد ، براي هر يك از معيارهاي مدل EFQM جايزه اي طراحي مي كنند مثلا جايزه تعالي رهبري يا جايزه تعالي استراتژي يا جايزه تعالي ... عجب پيشنهاد جالبي بود . خواهشمندم مالكيت معنوي پيشنهاد حفظ شود .

۱۳۸۷ آذر ۲۳, شنبه

پيروان بزرگ يا رهبران بزرگ



يكي از نكاتي كه در دانشگاه درمورد اهميت رهبري ياد گرفتم، و در ذهنم باقي مانده، اين عبارت است « يك گله گوسفند با رهبري يك شير، مي تواند يك گله شير با رهبري يك گوسفند شكست بدهد ». مطالبي كه امروزه در حوزه منابع انساني نوشته مي شود، بسيار قابل توجه و با ادبيات قديم منابع انساني متفاوت مي باشد. منابع انساني يا سرمايه انساني ازعوامل كليدي موفقيت رهبران در سازمان محسوب مي شوند . مطالب زير نكته برداري از كتاب « كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني » است .




يك روز از يك مدير پرسيدند : « چه چيزي سازنده ي يك رهبر بزرگ است؟» پاسخ داد: پيروان بزرگ ! اگر چه اين گفته كمي سهل انگارانه و جسورانه است، ولي حاوي حقيقتي است . رهبران كارها را توسط پيروان خود انجام مي دهند و صرفنظر از كاري كه يك رهبر به شخصه انجام مي دهد، چنانچه پاسخي مناسب ندهند ، او شكست خواهد خورد . بنابراين رهبران موفق به طور قطع داراي پيروان موفقي هستند.


آيا پيروان بالقوه بزرگ داراي خصوصياتي هستند كه توجه به آنها توسط رهبر بتواند موجب بالفعل شدن بزرگي آنها بشود؟ بله !


1- آنها به خوبي از پس كار خود بر مي آيند - پيروان كارآمد و موثر قادرند تا خود تفكر و تجزيه و تحليل كنند، آنها مي توانند وظايف خود را به طور مستقل و بدون نظارت و سرپرستي نزديك شخص ديگري انجام دهند.


2- آنها به هدفي در فراسوي خود متعهد هستند - پيروان موثر علاوه بر مراقبت از زندگي خود به چيزي ديگر - يك هدف، يك محصول، يك گروه كاري، يك سازمان، يك ايده - متعهد مي باشند. بيشتر مردم به كار با همكاراني كه علاوه به تعهد فيزيكي به كار خود ، نسبت به آن تعهد عاطفي هم دارند، علاقمند مي باشند.


3- آنها شايستگي و صلاحيت خود را افزايش مي دهند و تلاش خود را بر تاپير گذاري حداكثر متمركز مي كنند - موثر و كارآمد مهرت هاي سودمند براي سازمان را در خود تقويت مي كنند، و استاندارهاي عملكردي بالاتر از نياز شغل و گروه كاري خود را به به دست مي آورند.


4- آنها شجاع ، صادق و قابل اعتماد هستند - پيروان موثر و كارآمد خود را به عنوان متفكراني مستقل و منتقد كه به دانش و داوريشان مي توان اعتماد نمود ، مطرح مي سازند. آنها داراي استاندارهاي اخلاقي بالايي هستند ، به كارها و اموري كه بايد اعتبار و ارزش داده شود ارزش و اعتبار مي دهند و از قبول اشتباهات خود ترسي ندارند.

۱۳۸۷ آذر ۱۶, شنبه

منابع انساني سرگردان







1- به همراه چند نفراز دوستانم از مراكز مشاوره دانشگاههاي مالزي كه در هتل بزرگ تهران برگزار شده بود بازديد كرديم . با وصف تبليغات بسيار كمي( فقط در سطح تهران ) كه براي اين مراكز مشاوره شده بود با اندازه نمايشگاه كتاب مراجعه كننده داشت.
2- افرادي كه مشاوره ارائه مي دادند از پرسنل دانشگاههاي مالزي بودند. وقتي كه با آنها وارد بحث مي شدي، احساس مي كرديد كه به زبان مالايي با شما صحبت مي كردند . بعد از كلي گوش دادن تازه فهميدم كه اين بندگان خدا به زبان انگليسي صحبت مي كند.
3- از مهمترين ضعف هاي نظام آموزش و پرورش در ايران ، بي توجهي به زبان انگليسي بوده ، هست و خواهد بود . اين همه افراد تحصيكرده ( ليسانس و فوق ليسانس ) در آنجا بودند، دريغ از دو نفر كه بتواند به زبان انگليسي صحبت كند.
4- با خودم فكر مي كردم كه چرا اين همه جوان تحصيلكرده مي خواهند از اين مملكت فرار كنند . آيا واقعا اين سرمايه هاي انساني در اين سرزمين و با اين همه امكانات خدادادي جاي براي استفاده از آنها نيست . اين مشكل بي برنامه گي و بي لياقتي مسئولين است يا ناتواني اين همه سرمايه انساني . زماني درايران دانشگاه تاسيس شد ، كشورهاي مثل مالزي و تايلند و ... روي درخت زندگي مي كردند . حالا اين ملت اينقدر بدبخت شده اند ، به هرقيمتي كه شده مي خواهند به چنين كشورهاي پناه برند و در آنجا دانش اندوزي كنند . واقعا پديده فرار نيروهاي تحصيلكرده و جوان ( نخبگان بالقوه ) جاي خود را به فراري دادن نيروهاي تحصليلكرده و جوان داده است .
5- از نكات قابل تامل ، همراهي كردن خانواده ها و همچنين ترجيح دادن دانشگاههاي مالزي ، جهت ادامه تحصيل فرزندانشان است .

۱۳۸۷ آذر ۱۲, سه‌شنبه

شنيدن با گوش دادن فرق دارد.


بسياري از مواقع يك مدير خيلي خوب مي شنود ولي گوش نمي دهد . متوجه منظورم نمي شويد ؟ اجازه دهيد توضيح دهم . شنيدن فقط ارتعاشات صوتي است . گوش دادن معنا بخشي به شنيده هاست . با اين معني كه گوش دادن مستلزم توجه كردن ، ترجمه و تفسير و به خاطر سپاري محرك هاي صوتي است .
گوش دادن موثر كاري فعال است تا منفعل . در گوش دادن منفعل شما مثل يك ضبط صوت عمل مي كنيد و تنها به جذب اطلاعات داده شده مي پردازيد . گوش دادن فعال در مقابل ، مستلزم اين است كه « به داخل » كله ي گوينده برويد تا بتوانيد منظور او را از موضع خودش درك كنيد . شما به عنوان يك شنونده فعال كوشش مي كنيد تا به جاي آنچه كه خود دوست داريد از كلام او درك كنيد ، منظور اصلي او را از گفته هايش بفهميد . شما به شكلي بي طرفانه و بدون داوري كردن در مورد محتواي گفته ها به گوش مي دهيد . بالاخره ، شما يه يك شنونده فعال مسئوليت تكميل و به سرانجام رساندن را به عهده مي گيريد . شما همه ي كارهاي لازم به منظور دريافت معنا و مفهوم كامل مورد نظر گوينده از برقراري ارتباط را انجام مي دهيد .
چنانچه خواهان بهبود بخشيدن به مهارت هاي گوش دادن خود هستيد ،اين رفتارها را رعايت كنيد .
1. ارتباط چشمي برقرار كنيد.
2. با تكان دادن سر و نشان دادن جلوه هاي مناسب صورت ، سخنان گوينده را تاييد كنيد.
3. از رفتارها و قيافه هاي حاكي از حواس پرتي خود خودداري كنيد.
4. پرسش هايي را مطرح كنيد.
5. نقل بيان كنيد.
6. از قطع كردن سخن گوينده بپرهيزيد.
7. همزمان صحبت نكنيد.
8. نقش گويندگي و شنوندگي خود را به آرامي و رواني تغيير دهيد .

۱۳۸۷ آذر ۵, سه‌شنبه

قدرت كردار شما بيشتر از قدرت گفتارتان است


مهم نيست كه شما چي مي گوييد ، مهم كاريست كه مي كنيد ! اعمال شما با صداي بلند تر از گفتارتان سخن مي گويد . زماني كه مردم با تضاد و تعارض بين گفتارها و كردار ها روبه رو مي شوند، معمولا كردار ها را معتبر مي پندارند. رفتار و عمل شما حساب است .
معنا و مفهوم اين واقعيت براي مديران اين است كه : شما براي ديگران سرمشق هستيد . كاركنان از رفتار و رويكردهاي شما تقليد مي كنند. آنها به كارهاي رئيس خود نگاه كرده و يا آن را تقليد مي كنند و يا اينكه خود را با آن سازگار مي سازند. به هر حال اين گفته به اين معنا نيست كه حرف ها اصلا تاثير ندارند. كلمات مي توانند بر ديگران تاثير بگذارند. ولي زماني كه بين حرف و عمل تناقضي وجود داشته باشد ، توجه مردم عمدتا جذب كردارها مي شود و به گفتارها توجه كمي مبذول مي دارند.
براي روشن شدن مطلب به موضوع خود در قبال كارمندان و رفتار اخلاقي خود توجه نماييد . بسياري از مواقع مديران سازمان در مورد اهميت كارمندان خود موعظه مي كنند :« آنچه در اينجا اتفاق مي افتد تنها در اثر عملكرد كارمندان است » يا « مهمترين سرمايه ي ما كاركنانمان هستند » سپس همين مدير به كار مخالف با اين رويكرد و موضع گيري خود اقدام مي كنند . براي مثال به شكايت هاي كاركنان گوش نمي كنند ، غير از خودشان و كسي ديگر را نمي بينند ، به مسائل شخصي كاركنان توجهي ندارند . از قسمت كه خودم خيلي اعصابم ... است « بدون انجام هيچ گونه كوششي براي حفظ و نگهداري كاركنان كارآمد اجازه مي دهند تا آنها شركت را ترك كرده و به مشاغل ديگري روي آورند . زماني كه كارمندان اين تناقض و تضاد را مي بينند ، به احتمال قريب به يقين بدون توجه به گفته هاي مديران خود، رفتارها و اعمال آنها را باور مي كنند . به طور مشابه ، مديراني كه خواهان برقراري جو اخلاقي قدرتمندي در محيط كار خود هستند بايد اطمينان حاصل كنند كه كردارها و گفتارهايشان با هم منطبق و سازگار باشد . گفته هايي در مورد استاندار و معيارهاي بالاي امانت و درستي از سوي مديراني كه بي حساب خرج مي كنند ، لوازم اداري را براي كار شخصي مي برند ، از پرسنل در جهت پيش بردن اهداف شخصي استفاده مي كنند و يا معمولا دير مي آيند و زود مي روند ، گوش شنوا پيدا نخواهد كرد.
دوگانگي ها و تناقضات بين كردارها و گفتارها مي تواند بيش از هر عامل ديگر به تلاش هاي يك مدير براي اعتماد سازي به كاركنانش صدمه بزنند .
حالا با اوصاف « آيا اعمال مديران شما با صدايي بلندتر گفتارشان سخن مي گويند؟»

۱۳۸۷ آبان ۲۰, دوشنبه

چابك سازي ( Down Sizing)

يكي از عواملي كه ما را مهياي رقابت در جهان مي كند چابك سازي شركت و تغييرات ساختاري است.براي چابك سازي، ما به سيستم توليد انعطاف پذير، نيروي كار دانش پذير و ساختار سازماني كه بتواند مشوق نوآوري هاي تيمي باشد نياز داريم. چابك سازي يك استراتژي جامع براي تغييرات اساسي و برگشت ناپذيري است كه موجب برتري شركت مي شود

منظور از چابك سازي توانا كردن سازمان براي پاسخ سريع و موثر به حوادثي است كه بطور فزاينده و غيرمنتظره رخ مي دهند.دلايل محكمي وجود دارد كه نشان مي دهد چابك سازي شرط لازم براي رقابت پذيري مي باشد. هم اكنون، فناوري، شرايط بازار و خواستهاي مشتري باسرعت و در جهت هاي مختلف در حال تغيير است و چالش هايي مانند بخش بندي بازارهاي پويا، كاهش زمان رسيدن كالا به بازار، افزايش تنوع محصول، توليد براي مشتريان مشخص، كاهش موانع تجاري، بهبود در حمل و نقل و پيوندهاي ارتباطي در پيش روي شركت قرار دارند.

چابك سازي، فرايندها و افراد سازمان را با تكنولوژي پيشرفته همگام ساخته و نيازهاي مشتريان را براساس محصولات و خدمات با كيفيت خود و در يك قالب زماني نسبتاً كوتاه رفع مي كند.شركتي كه بتواند چابك سازي را پياده كند ممكن است بتواند در صحنه جهاني حضور مسلط داشته باشد. شركت چابك، توليدكننده اي است كه ديدگاه وسيعي در مورد نظم نوين جهان تجارت دارد و با توانايي هاي محدود خود به مقابله با آشفتگي ها مي پردازد و جنبه هاي مزيتي جريانات تغيير را تسخير مي كند.شركت چابك، براي بقاء و پيشرفت در محيط تغيير و عدم اطمينان بگونه اي سازماندهي مي شود كه داراي ساختارهاي سازماني منعطف و نوآور باشد تا بتواند تصميم گيري سريع را ارتقاء دهد. در چابك سازي، يكي از عوامل مهم توانمندسازي كاركنان است بطوريكه آنها بتوانند بطور موثر به انجام كار بپردازند. بسياري از سازمان ها براي چابك سازي، كارها و شغل هايشان را دوباره طراحي كرده اند و اغلب تصميم هاي مرتبط با شغل را به كاركنان واگذار نموده اند. اين انتقال مسئوليت و اختيار مرتبط با شغل از مديران به كاركنان را «توانمندسازي» گويند
يكي ديگر از عوامل مهم چابك سازي، وجود افراد منعطف و چند مهارته است. اين افراد كه از طريق آموزش، پرورش مي يابند علاوه بر دانش، مهارت و لياقت انجام كار، انعطاف پذيري زيادي در انجام وظايف ديگران(هنگام بروز مشكلات براي ديگر افراد) را دارا هستند. تفاوتي كه وضعيت سازمان از نظر ساختار نسبت به وضعيت توليد انبوه و توليد ناب دارد اين است كه در توليد انبوه سازمان مبتني بر تقسيم كار و ساختار سلسله مراتبي بوده و در حالت توليد ناب متكي بر كارهاي تيمي و افراد چند مهارته هستند كه به آنها تفويض قدرت و اختيار شده است. دراين حالت مديران برروي افراد و اطلاعات سرمايه گذاري مي كنند و عدم تمركز در اختيار، را به كار مي گيرند اما در شركت هاي چابك، ابتكار، مهارت، دانش و دسترسي افراد به اطلاعات از اهميت اساسي برخوردار است.

۱۳۸۷ آبان ۲, پنجشنبه

تخصص هاي حوزه منابع انساني




1 - چند روزيست كه آگهي استخدامي بعضي از شركتها را مي بينم بسيار خوشحال واميدوار شدم كه كم كم به رشته مديريت منابع انساني به عنوان يك تخصص نگاه مي كنند و كارشناس منابع انساني را به كار دعوت مي كنند.


2- نظريه پردازان حوزه منابع انساني 157 شغل در اين حوزه را به عنوان تخصص معرفي نموده اند . مثلا كارشناس متخصص جذب نيروهاي متخصص ، يا كارشناس جذب نيروهاي كارگري و .... تمام فرايندهاي منابع انساني را به صورت كامل جدا و در درون فرايندهاي منابع انساني حوزه هاي تخصص خيلي جالبي را تعريف نموده اند.


3- از حوزهاي بسيار جالب و حساس در حوزه منابع انساني كه مدتي است كنفرانس هاي خارجي حول اين محور برگزار مي شود فرهنگ سازماني است . متاسفانه در سازمانهاي ما و همچنين كنفرانس هاي داخل كشور بسيار كم به اين موضوع پرداخته مي شود و تحقيقات كه در اين خصوص صورت مي گيرد به مسائل بسيار تكراري مي پردازد.


۱۳۸۷ مهر ۲۵, پنجشنبه

اندر حكايات كنكور دكتري


1 . چند ماه پيش به اصرار يكي از دوستان، در كنكور دكتري پيام نور ثبت نام كردم هرچند كه بي انگيزه گي و بي ميلي در وجودم موج ميزد و دوباره و بدون برنامه ريزي براي درس خواندن اين پيشنهاد را قبول كرد . ضرب المثلي در اين زمينه هست كه مي گويد « آدم عاقل از يك سوراخ يكبار گزيده مي شود ». ماجرا از اين قرار است كه بنده پارسال در كنكور دكتري پيام نور با رتبه خيلي خوبي پذيرفته شدم و به دليل مشكلات زيادي امكان ادامه تحصيلم در دانشگاه فراهم نشود.

2. امروز جهت دريافت كارت ورود به جلسه به آدرس كه در سايت درج شده بود مراجعه كردم. اولا پيدا كردن آدرس بسيار سخت بود چون در كوچه پس كوچه هاي فرمانيه بود و تعداد زيادي از شركت كننده ها كه مثل بنده شهرستاني بودن با اين مناطق اشنا نبودن و مثل بازي موش وگربه، همه دور هم در كوچه هاي فرمانيه مي چرخيديم ( با ديدن بعضي از خونه ها حسرت هم مي خورديم ) و از هم آدرس ديباجي شمالي خ نوريان كوچه شبنم و .... را مي پرسيديم .

3. بعد از پيدا كردن دانشگاه پيام نور با يك صف كه حدود 1000 نفر در آن بود روبه رو شديم .( مثل صف برگ هاي طرح تحول اقتصادي ) اين صف عريض و طويل فقط براي آقايان بخت برگشته بود و خانمهاي محترم بدون هيچ معطلي وارد ساختمان دانشگاه مي شدند و به راحتي كارت ورود به جلسه را دريافت مي كردند. ( چون به قول بعضي ها اينا ضعيفه هستند )

4. بي برنامه گي و بي نظمي و بي مسئوليتي و بي لياقتي و .... بعضي از مسئولين در اين گونه سازمانها باعث از بين رفتن اعتبار مدرك دكتري هم شده است . بنده چندين بار در حين گرفتن كارت به مسئول مربوطه اعتراض نمودم . مي گفت بارها با مدير صحبت كردم و مدير محترم نيز فرمودن ما نيرو نداريم كه به شما بدهيم ، برويد به ايشان اعتراض كنيد ، من هيچ كاره هستم ( كارمند به قول خودش دون پايه ) . مثل تمام كارهاي ديگر دانشگاه پيام نور، هيچ كس مسئول اين بي نظمي نبود .

5. ولي اگر دانشگاه پيام نور در شهرستان مرزي واحدي احداث نمايد . چندين نفر به طور داوطلبانه حاضر به اداره اين دانشگاه با ( پست رياست دانشگاه و حقوق و مزايا مكفي ) هستند. دانشگاه پيام نور در اكثر شهرها و شهرستانهاي كشور بدونه امكانات در حد مدرسه ابتدايي واحد تاسيس نموده و جالب اينكه معلمان مدارس با مدرك ليسانس و داشتن سابقه كار خصوصا در رشته حسابداري مشغول تدريس هستند.

۱۳۸۷ مهر ۲۳, سه‌شنبه

وب گردي

در طول هفته گذشته مطالب تقريبا خوبي در مورد بهره وري و عوامل كاهش بهره وري در ايران جمع آوري كردم و مي خواستم جمع بندي مطالب را در وبلاگم قرار دهم و همچنين به وبلاگ هاي متعددي سر زدم و با دوستان جديدي آشنا شدم . چند نكته حاصل وب گرديم بود كه در زير به آنها اشاره مي كنم .
1- هدف من از ايجاد وبلاگم همانطور كه به آن اشاره شده تجربيات خودم چه در محيط كار و چه در طول تحصيل را در اختيار دوستان و همكاران و هم گرايشهاي خودم قرار دهم وهمچنين از نظرات و پيشنهادات دوستان در اين زمينه استفاد كنم.
2- متاسفانه وبلاگ هاي كه به صورت تخصصي در حوزه خاصي مشغول نوشتن هستند بسيار كم بيننده و وبلاگ هاي كه در مورد مسائل عام و يا بسيار پيش پا افتاده ، كامنت مي گذارند بسيار پر بيينده هستند .
3- نظرات دوستان در مورد مطالب، براي كساني كه مشغول نوشتن هستند بسيار با ارزش و همچنين مي تواند باعث ارائه راهكارهاي جديد شود كه متاسفانه در وبلاگ هاي تخصصي يا كسي نظر نمي دهد يا در قالب تقدير و تشكر است .

۱۳۸۷ شهریور ۲۸, پنجشنبه

ورشكسته شدن بزرگترين بانك جهان

- ورشکسته شدن يکي از بزرگترين بانک‌هاي جهان «لمن برادرز» اخباريست كه تمام شبكه هاي تلويزيوني و روزنامه ها كشورمان و سايتهاي خبري را به خود مشغول كرده است ،غافل از اينكه بانك هاي كشورمان وضعيتي بسيار بدتر و اسفناك تر از بانكهاي خارجي دارند و يكي از عوامل اصلي تورم كمرشكن در داخل كشور حاصل سياست ها و برنامه هاي غلط اين بانك ها مي باشد.
- چندي پيش مقاله در خصوص سرمايه انساني مي خوانم كه يكي از بانك هاي انگليسي پشتوانه مالي خود شمش ، طلا، جواهرات و ... حذف و سرمايه هاي انساني بانك را به عنوان دارايي و پشتوانه معرفي كرده بود . بانك ها يا شركتهاي بزرگ خارجي وقتي كه اعلام ورشكستگي مي كنند در قبال كارمندان احساس مسئوليت كرده و قبل از اخراج كارمند وضعيت نيروي انساني را از لحاظ دانش ، تخصص ، مهارت بررسي و به شركت هاي كاريابي معرفي نمود و تا مدتها به خاطر داشتن سيستم تامين اجتماعي بسيار قوي كارمند ها خودشان را از لحاظ مالي حمايت مي كنند.
- اي كاش ما هم به جاي بزرگ كردن مشكلات كشورهاي ديگر و بررسي وضعيت بد اقتصادي آنان ( البته به قول ما ) ، مسائل و مشكلات اقتصاد داخلي، وضعيت نيروهاي انساني شركتها ( كارگران پيمانكار) و كارمند با دستمزدهاي بسيار پايين و مقايسه اين دستمزدها با نرخ تورم بررسي مي كرديم و از كارشناسان و تجربه كشورهاي ديگرجهت ارائه راه حل كمك مي خواستيم .

۱۳۸۷ شهریور ۱۳, چهارشنبه

كنفرانسهاي ايراني

چندي پيش كنفرانسي با عنوان « مديريت سرمايه هاي انساني با رويكرد كاربردي » برگزار گرديد، كه من هم يكي از شركت كنندگان اين كنفرانس بودم. از بين مقالات ارائه شده در اين كنفرانس 90٪ مقالات مربوط به كميته علمي كنفرانس كه بعضي از استادان محترم دو مقاله داشتن و 10٪ از مقالات مربوط به شركتهاي بود كه اسپانسر مالي كنفرانس بودند . همزمان با برگزاري كنفرانس چند كارگاه آموزشي اجرا گرديد . يكي از كارگاه ، توسط آقاي J.David Nall از كشور امريكا در مورد اداره جلسات ونحوه تعامل كه براي من بسيار جالب بود. بعد از اتمام كارگاه نوشته هاي حاصل از آن را با كارها و جلسات شركت هاي ايراني مقايسه مي كردم . از نكاتي آموزشي كارگاه اين بود كه بسيار بر كوتاه بودن زمان جلسات و همچنين پرهيز از بحث هاي حاشيه ي تاكيد مي كرد . جالب اين است كه در شركت هاي ما، اكثر جلسات با تاخير شروع مي شود و جالبتر اين است كه افراد ميزبان خودشان ديرتر از مدعوين در جلسه حاضر مي شود به قول خودشان اگر ديرتر حضور پيدا كنند كلاسش بيشتر است. خنده دارتر از همه اين است كه در جلسه تنها موضوعي كه بسيار كم در موردش بحث مي شود موضوع جلسه است ، آخر جلسه هم صورتجلسه اي تنظيم و روز بعد صورتجلسه بايگاني مي گردد. واقعا اين روند تا كي بايد ادامه داشته باشد. بي نتيجه بودن بسياري از كارها، بي برنامه گي ، بي اعتمادي نسبت به مديران و در نهايت بي انگيزه گي باعث تجديد روند خروج خدمت نيروهاي متخصص در شركت ها ما شده و روز به روز بر شدت آن اضافه تر مي شود.

۱۳۸۷ شهریور ۵, سه‌شنبه

رتبه هاي عجيب براي صنعت خودرو

چندي پيش دريكي از روزنامه ها مي خواندم كه مسئولان خودرو سازي اعلام كرده ا ند كه صنعت خودروي ايران در آينده نزديك مي تواند در رتبه اول صنعت خودرو سازي جهان قرار گيرد . از سوي ديگر اخيرا اخباري كه صنعت خودرو سازي ايران را در رتبه اي بالاتر از سوئد و ايتاليا و به عنوان دهمين خودرو ساز بزرگ جهان قلمداد كرده مطرح شده است . شايد بر اين اساس است كه مدير عامل يكي از شركتهاي خودرو سازي نيز با بيان اينكه در جهان بيش از 180 كشور وجود دارد ، ايران را جزو 10 كشور خودرو ساز برتر دنيا دانسته است و اعلام كرده كه تلاش مي كنيم تا جزو 5 كشور نخست خودرو سازي دنيا باشيم . با وجود پيشرفتهاي سال هاي خودرو سازي كشور ، نكته قابل توجه آنست كه آيا مطرح شدن چنين ديدگاه هايي با توجه به توانمنديهاي شركت خودرو سازي داخلي و مقايسه آن با صنعت خودرو در جهان واقعي و دست يافتني است . واقعيت آنست كه آمار و ارقام معتبر جهاني از ميزان توليد و رتبه بندي كشورها صحت چنين ادعاهايي را تاييد نمي كند . يكي از نكات قابل تامل آنست كه ما نبايد فقط به آمار كمي تعداد مونتا‍‍‍ژ ماشين توجه كنيم بلكه در كنار كمي بودن تعداد، كيفيت نيز بسيار حائز اهميت است .
جايگاه نخست در صنعت خودرو سازي به كشور ژاپن با توليد سالانه 5/11 ميليون خودرو اختصاص دارد . پس از آن آمريكا با توليد سالانه 11 ميليون ، چين با توليد 8/8 ميليون و آلمان با توليد 2/6 ميليون دستگاه رده هاي بعدي را به خود اختصاص داده اند . كره جنوبي كه همزمان با ايران پا به عرصه توليد خودرو گذاشته سالانه با توليد 4 ميليون در رده پنجم قرار دارد.
با توجه به آمار ارائه شده براي تحقق برخي ادعاها و اهداف مطرح شده براي صنعت خودرو كشورمان و دستيابي به جايگاه نخست در جهان بايد سالانه 11 برابر ميزان توليد كنوني و براي كسب رتبه پنجم جهاني ، بايد توليد خودرو در كشور 4 برابر افزايس داشته باشد . بهتر آنست كه مسئولان عرصه خودرو سازي قبل از اظهار چنين ادعاهاي نگاهي به آمار و ارقام شركتهاي برتر در اين زمينه بيندازند.

۱۳۸۷ مرداد ۱۲, شنبه

EFQM

خيلي ازهمكاران كه اين وبلاگ را مي خواند ، كم و بيش با مدل EFQM آشنايي دارند.

نظريه تعالي سازمان يا مدلEFQM
EFQM – مخفف بنياد اروپايي مديريت كيفيت است .
بنياد اروپايي مديريت كيفيت مدل EFQMرا براي تعيين ميزان رشد وتعالي سازمان وترميم راه رسيدن به تعالي سازماني تدوين كرده است .
با بكارگيري اين مدل سازمانها مي توانند نقاط قوت ، حوزه هاي قابل بهبود وميزان رشد سازمان را در مسير تعالي تعيين نمايند.

اصول هشتگانه سازمانهاي متعالي با مدل EFQM

1. نتيجه گرايي: سازمان متعالي سازماني است كه قبل از هرگونه اقدامي بايد به نتيجه آن بيانديشد.
2. مشتري مداري: رضايت مندي مشتري رعايت شود.
3. رهبري وثبات در مقصد
4. مديريت بر مبناي واقعيت ها وفرايندها
5. مشاركت وتوسعه منابع انساني
6.نوآوري وبهبود مستمر
7. توسعه شراكت ها
8. مسئوليت هاي اجتماعي سازمان
با اين توضيح مختصر در مورد EFQM خواستم بگويم ، چرا واقعا سازمانهاي ما اينقدر اصرار دارند كه حتما بايد جايزه تعالي سازماني داشته باشند . تا كي ما بايد خودمان را گول بزنيم ؟ اين مدل جهت سنجش ميزان رشد و يادگيري سازمانهاي اروپايي تدوين شده ، سازمانهاي كه فرهنگ سازماني ، رهبري ، فرايندهاي كاري ، منابع انساني و ... كلا با ما در تعارض و تضاد قرار دارند. سازمانهاي كه تمام كارشان بر اساس اصول و قواعد درست بنا نهاد شده است . در كشور ما سازمانهاي وجود دارند، كه بعد از سه دوره شركت در ارزيابي هنوز اظهار نامه آن تغيير نكرده و هر سال جايزه تعالي و سرآمدي را دريافت مي كند. جالب اينجاست كه تعدادي از مديران اين شركتها هنوز با مفاهيم اوليه اين مدل آشنا نيستند. آيا واقعا سازمانهاي ما با اين روندي كه در پيش گرفته اند متعالي خواهند شد؟ به قول مديران انشاالله متعالي خواهيم شد. ما هم خدمت شان عرض مي كنيم خواهيد شد.

۱۳۸۷ مرداد ۶, یکشنبه

شركتهاي كه ادعاي جهاني شدن دارند

به خاطر موقعيت كاري كه دارم ، مجبورم در طول هفته چندين بار از اتوبانهاي تهران بگذرم . در اتوبان جاده مخصوص تهران - كرج با تابلوهاي تبليغاتي مواجه مي شويد كه 5 ماه از تاريخ مصرف تابلو گذشته ولي هنوز روي سر در شركت هاي كه به قول خودشان قدم در راه جهاني شدن گذاشته اند روبرو مي شويد . يكي از اين تابلوها كه شايد اكثر دوستان آن را مشاهده كرده اند مربوط طرح امداد نوروزي شركت هاي خودرو سازي مي باشد، كه در استراتژي اين شركتها جهاني شدن ، ارائه خدمات به مشتريان و ... بسياري از شعارهاي ديگر به قول خودشان چشم انداز و برنامه هاي استراتژيك شان محسوب مي شود . اگر جهاني شدن و ارائه خدمات به مشتريا ن و ... اينست ما معني آن را فهميديم و انشاالله به زودي به آن خواهيم رسيد .

۱۳۸۷ مرداد ۳, پنجشنبه

سرمايه هاي انساني

امروز مي خواهم بپرسم ! آيا در سازمانهاي ما به منابع انساني ، به عنوان يك سرمايه نگاه مي كنند ؟ آيا مديران ما قدر اين سرمايه ها را مي دانند ؟ بين ديگاه مديران ما با مديران كشورها و سازمانهاي ديگر چقدر اختلاف است ؟
متاسفانه بايد بگويم كه در سازمانهاي ما خصوصا سازمانهاي دولتي سرمايه هاي فيزيكي و مادي بيشتر از سرمايه انساني براي مديران ارزش دارد. خيلي مديران با كوچكترين اعتراضات كاركنان، شديدا برخورد و به راحتي با استعفا آنها موافقت مي كنند. نقش مدير در حفظ و نگهداري اين نيروها بسيار مهم و حياتي است. ديدگاه و سخنان يك مدير مي تواند بازگوي ارزشي باشد كه براي نيروهاي خود قائل است . در كشورهاي جهان سوم اين نوع سخنان در قالب شعار و جملات زيبا باقي مانده و همين عامل باعث نارضايتي در كاركنان خواهد شد . مديران شركتهاي پيشرو و موفق در مورد كاركنان چگونه انديشه و عمل مي كنند.


از نظر چنين شركتهايي:
1- كاركنان سرمايه هاي عظيم شركت هستند كه رشد كسب و كار حول محور آنها دور مي زند.
ماتسوشيتا مديرعامل شركت ناسيونال مي گويد:« بزرگي هر شركت تنها به اندازه عظمت كساني است كه براي آن كار مي كنند. رشد كسب و كار بر محور كاركنان آن دور مي زند و كاميابي يا شكست آن به يافتن مردماني شايسته و مناسب بستگي دارد كه براي انجام دادن كارهاي آن پيدا مي شوند.»
2- كاركنان بايد طوري انتخاب شوند و پرورش يابند كه طبيعت پرسشگري داشته و خواهان يادگيري مداوم باشند.
مايكل دل، مدير عامل شركت«دل» مي گويد: « ما به دنبال افرادي هستيم كه طبيعت پرسشگري دانشجويان را دارند و همواره خواهان يادگيري تازه باشند.»
3- بايد از كاركنان بويژه كاركنان ماهر و فرهيخته حمايت كرد و نبايد در مورد آنها كاهش هزينه را برجسته ساخت.
لي كان هي، رهبر سامسونگ مي گويد: «مراقبت از كاركنان براي شركت ها بسيار مهم است. بيست تا سي سال طول مي كشد تا يك پرسنل ماهر تربيت شود. براي كاركنان باتجربه و ماهر نبايد هيچگونه صرفه جويي در تخصيص هزينه داشته باشيم و بايد از تلاشهاي آنان حمايت كنيم.»
4- لازم است براي كاركنان هدفها روشن گردند، برنامه كار براي آنها توضيح داده شود و ديدگاههاي تازه به آنها منتقل گردد.
جك ولش مديرعامل شركت جنرال الكتريك مي گويد:« آنچه مهم است، تعيين هدفهاست. در نبود هدفهاي روشن و دقيق، كارگران نمي دانند به كجا مي روند و از آنان چه خدمتي انتظار مي رود.»
لي آيا كوكا مديرعامل شركت هاي فورد و كرايسلر مي گويد:« به تجربه آموخته ام كه بهترين راه برانگيختن افراد اين است كه آنها را از برنامه كار آگاه سازيم تا آنها نيز خود را عضو گروه حس كنند.»


5- احساس مهم بودن و ارزش داشتن درميان كاركنان گسترش داده شود.
جك ولش معتقد است:« هر فردي مايل است كه در شركت به حساب آيد. به بازي گرفتن و توان افزايي، احساس مهم بودن را در كاركنان برانگيخته و افزايش مي دهد. كاركنان نيازمند به شناخته شدن و مهم بودن هستند.»
6- به كاركنان آزادي عمل و بيان افكار داده شود تا نظرات و ابتكارهاي خود را مطرح سازند.
جك ولش مي گويد:«چنانچه نيروي كار از آزادي و پشتيباني لازم برخوردار باشد، به آساني مي تواند بهره وري و نوآوري را به پاي رقيبان جهاني برساند و پيروزي را از آن خود سازد.» او مي افزايد:« فضايي بيا فرينيد كه در آن كاركنان با احساس راحتي سخن بگويند. افراد كننده كار در زمينه چگونگي بهتر انجام دادن كارها انديشه هاي برجسته اي دارند.
ماتسوشيتا مي گويد:« بسيار مهم است كه اطمينان يابيم فضاي محل كار چنان است كه در آن كارگران به آساني عقايد و نظرهاي خود را بيان مي كنند و سرپرستان به سخنان آنان گوش فرا مي دهند و فعالانه آن انديشه ها را بكار مي گيرند. اين راهي براي پروردن خرد گروهي است.»
7- تفويض اختيار و امكان تصميم گيري دركليه رده هاي سازماني بايد گسترش داده شود.
ماتسوشيتا مي گويد:« اگر تصميم گيري به مديران در هر رده سازماني واگذار شود، از رئيسان بخش به رئيسان قسمت به كاركنان سرپرستي و از سرپرستان به كارگران عملياتي، فراگرد تصميم گيري به نرمي در سراسر شركت به كار خواهد افتاد و پاسخ دادن سريع را به هر موقعيتي كه پديد آيد، آسانتر خواهد كرد.»
8- سود شركت بايد طوري ميان كاركنان تقسيم شود كه آنها خود را در درآمدهاي شركت سهيم احساس كنند.
لي آيا كوكا مي گويد:« هرگاه سودي درميان است بايد در مورد تقسيم آن با كاركنان، بحث كنيم. اگر بهره وري توليد افزايش يافته است، سخن از افزايش دستمزدها برانيم. من اعتقاد دارم كه درآمد بايد با كاركنان تقسيم شود.»


9- مديران عالي بايد به ميان كاركنان شركت بروند و از نزديك با آنها گفتگو نمايند.
مايكل دل مي گويد:« بعضي از روزها به اداره مركزي شركت مي روم. روزهايي را به ديدار از ديگر تاسيسات مي گذرانم، بي خبر به كارخانه هايمان سر مي زنم تا با كاركنان رده عملياتي گفتگو كنم و مي بينم كه براستي در آنجا چه مي گذرد. ماهي دو تا سه بار به ناهارخوري همگاني شركت مي روم. اين راه بسيار پرارزشي براي آموختن و آگاهي از آنچه روزمره در سازمان رخ مي دهد مي باشد. در همين گونه ديدارها مي توان بسياري از مشكلات را حل نمود و به انديشه هاي تازه دست يافت.»
10- مديران عالي مي توانند از طريق سيستم هاي الكترونيكي و كامپيوتري با كاركنان ارتباط برقرار سازند.
لويي گشنر مديرعامل آي بي ام مي گويد:« من صدها يادداشت براي كاركنان آي بي ام فرستاده ام .»
مديرعامل شركت فورد هم مي گويد: «هر جمعه بعدازظهر جهت صدهزار تن از كاركنان Emailهايي ارسال مي كنم. اينها راهي است كه گفتگو در سراسر شركت را در همه سطوح تشويق مي كند.»

۱۳۸۷ مرداد ۱, سه‌شنبه

برونسپاري (Outsourcing)

چند روز پيش مشغول خواندن مطالبي در مورد برونسپاري در شركتهاي خارجي بودم . خيلي برام جالب بود كه اين شركتها چه كارهاي مهمي را برونسپاري (Outsourcing)كرده اند. تو ذهنم به سازمانهاي خودمان فكر و با شركتهاي خارجي مقايسه مي كردم . چند تفاوت جالبي برام مشخص شد ! يكي اينكه وقتي كاري برونسپاري مي شود، شركت مادر وظايف مشخصي را ، طبق قرار دادي و در تاريخ معيني به شركت ديگر واگذار مي كند، اين كار هم باعث پايين آمدن هزينه ها سازمان و همچنين استفاده بهتر از سرمايه هاي سازمان مي شود . ولي شركتها يا سازمانهاي جهان سوم با Outsourcing هزينه هايشان جند برابر شد و نصف وظايف اصلي را خود سازمان مادر انجام مي دهد. دوم اينكه شركت در مناقصه بر اساس كمترين مبلغ و كمترين زمان و از همه مهمتر داشتن دوست يا ... صورت مي گيرد. اين نوع Outsourcing نه تنها سازمان را از وظايف اصلي دور كرد، بلكه هزينه هاي شركت را چند برابر مي كند . در شركتهاي خارجي جهت برونسپاري يك خدمت ، چندين كميته ي تخصصي تشكيل مي شود تا نوع كار، قرارداد ، زمان ، و همچنين اعتبار و سابقه پيمانكار مشخص شود . مي خواستم بپرسم ! آيا در سازمانهاي ما چنين كميته هاي تخصصي وجود دارد ؟ آيا مديران سازمان به نكات كليد جهت Outsourcing توجه مي كنند ؟
چند تعريف علمي از برونسپاري را خواندم و در هر كدام از اين تعاريف به نكات كليدي اشاره شوده بود كه در زير تركيبي از اين تعاريف ارائه شده است.

Outsourcing يا برونسپاري:
چنين امري در واقع در حكم تحولي بنيادين در ساختار سازمانهاي جهان فردا است. اين بدان معناست كه ديگر الـــــزامي نيست كه شركت هاي بزرگ تجاري،‌ ادارات دولتي،‌ بيمارستانها و دانشگاههاي بزرگ به تشكيلاتي بدل شوند كه تعداد زيادي افراد را در استخدام خود داشته باشند. اين قبيل موسسات به تشكيلاتي تبديل مي شوند كه درآمدهاي عالي و نتايج قابل اعتنايي را بدست مي آورند، زيرا تنها بر فعاليت هايي تمـــــــركز مي كنند كه به خاطر آنها ماموريت يافته اند،‌ كارهايي را انجام مي دهند كه دقيقاً به اهداف سازماني آنها مربوط است. كارهايي را كه به خوبي مي شناسند و به ريزه كاريهاي آن آشنايند و به نسبت ارزش و اعتباري كه دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد و كارانه پرداخت مي كنند، بقيه كارهاي خدماتي اينگونه سازمانها به نهادهاي بيروني واگذار مي شود . موضوع مهمي كه براي دست اندركاران تجارت در استفاده از برون سپاري مطرح است آن است كه چطور يك شركت تصميم بگيرد چه فعاليتي را برون سپاري كند و چه فعاليتي را خود انجام دهد؟ مسئله اي كه مديران ارشد با آن مواجه هستند استفاده از برون سپاري نيست، بلكه تعيين خدمتي است كه بايد برون سپاري شود . اين موضوع نيازمند آن است كه استراتژي هاي برون سپاري به روشني معين شوند.

۱۳۸۷ تیر ۳۰, یکشنبه

مراحل تدوين استراتژي منابع انساني

تدوين استراتژي منابع انساني از مهمترين وظايف مديران منابع انساني در سازمانها بشمار مي رود . استراتژي منابع انساني توسط تيم از مديران صف و ستاد در سازمان تدوين، كه سوق و سمت برنامه هاي منابع انساني را مشخص مي نمايد . مجموعه اقداماتي كه جهت تدوين اين امر مهم در سازمان صورت مي گيرد بصورت 3 فاز وبطور مختصر در زير به آن اشاره مي گردد.

فاز اول :
1- چهار چوب نظري و مباني علمي


1-1 بررسي مباني نظري
- مديريت منابع انساني
- اجزاء و نظامهاي زير مجموعه مديريت منابع انساني
- ارتباطات داخلي و بيروني حوزه منابع انساني
- تدوين الگوهای طراحی استراتژي منابع انساني و الگوهاي طراحي
- روش های مدل ارائه خدمات منابع انساني
- متدولوژي تدوين برنامه هاي گذار در حوزه منابع انساني

2- 1 مطالعات تطبيقي و الگوبرداري در حوزه منابع انساني ( Benchmark )
- تعيين موضوعات مورد مطالعه
- ضوابط انتخاب جامعه نمونه
- شاخص هاي مورد بررسي
- مطالعه سازمانهاي نمونه
- تطبيق نتايج با وضعيت سازمان
- الگوبرداري


فاز دوم :
2- شناخت وضعيت موجود :
1-2- شناخت وضعيت عمومي سازمان

- پيشينه و سير تطور
- مبانی قانونی سازمان
- اهداف ، چشم انداز، مأموريت های سازمان
- ذينفعان سازمان
- استراتژي هاي كلان ، استراتژي هاي وظيفه اي و حوزه هاي استراتژيك
- برنامه ها
- ساختار سازماني و تشكيلات
- فرايندهاي اساسي و اصلی در راستای اهداف و مأموريت های سازمان
- فناوري هاي مورد عمل در حوزه های مرتبط
- بررسی برنامه ها و مطالعات مرتبط
- نيازمنديها و الزامات سازمان در اجرای پروژه های حوزه منابع انسانی

2-2- شناخت وضعيت حوزه منابع انساني
1- 2 -2 وضعيت عمومي حوزه منابع انساني

- نتايج مطالعات قبلي در حوزه منابع انساني
- مباني قانوني حاكم در حوزه منابع انسانی
- عوامل محيطي مؤثر داخلی و خارجی
- ذينفعان حوزه منابع انسانی
- فرصت هاو تهديدها
- تركيب نيروي انساني
- ارتباطات و روابط انسانی
- فرهنگ سازمانی
- سير تطور شکل گيری , اقدامات و مطالعات انجام شده در زير بخش های مختلف نيروی انسانی
- اهداف و مأموريتها ی حوزه منابع انسانی
- استراتژيهاي وظيفه اي تدوين شده در حوزه منابع انسانی
- ساختار سازماني
- وظايف و مسئوليتها
- تمرکز و عدم تمرکز
- اندازه ( تعداد , حجم و فراونی خدمات در حوزه منابع انسانی )
- فناوري مورد عمل در حوزه منابع انساني
- فرآيندهای مورد عمل در حوزه منابع انسانی
- نظام مديريت منابع انسانی مورد عمل در حوزه منابع انسانی
- مدل خدمات رساني
- نقاط قوت و ضعف

2-2-2 بررسی نظامها و فرايندهاي حوزه منابع انساني
- برنامه ريزي نيروي انساني
- نظام جذب و بكارگيري نيروي انساني (برون سپاري)
- نظام انتصابات و گردش شغلي
- فرايندهاي طراحي ، طبقه بندي و ارزشيابي مشاغل مورد نياز سازمان
- فرايندهاي ارتقاء شغلي ( مسير پيشرفت شغلی )
- فرايند سازماندهي و تدوين وظايف
- نظام اختيارات و مسئوليتها
- مديريت عملكرد و فرايندهاي ارتقاء اثر بخشي و كارآيي سازمان
- نظام كنترل و ارزيابي منابع انساني (نظام پيشنهادات )
- نظام آموزش و توسعه منابع انساني
- نظام پرداخت (حقوق و مزايا و پاداش و .....)
- ايمني و بهداشت
- نظام رفاهي
- سيستم اطلاعات منابع انساني
- فرايندهاي خروج از خدمت
- نظام بازنشستگي

نظام ها و فرآيندهای فوق براساس عوامل ذيل مورد بررسی قرار خواهد گرفت:

- مباني قانوني ، مقررات و دستورالعملها
- اهداف و استراتژي ها
- ساختار و تشكيلات
- وظايف ، مسئوليت ها و اختيارات
- دامنه شمول و حيطه خدمات رساني
- نظام مديريت
- گردش كار
- نظامهاي اطلاعاتي
- فناوري
- عوامل انساني
- اثر بخشي
- كارآيي
- شاخص ها و ضوابط

فاز سوم :
3- تدوين استراتژي ها و طراحي مدل ارائه خدمات منابع انسانی

- جمع بندي و تحليل يافته هاي موضوع فازهاي اول و دوم پروژه
- تدوين الگوي طراحي و استراتژي ها
- اخذ ديدگاه ها و نقطه نظرات مديران و كاركنان سازمان
- ترسيم وضعيت مطلوب هر يك از زير مجموعه هاي حوزه منابع انساني
- تجزيه و تحليل شكاف
- تدوين چشم انداز ، مأموريت ها، اهداف ، استراتژي ها و ارزشها در حوزه منابع انساني سازمان
- طراحي مدل ارائه خدمات در حوزه های ستادی و اجرائی و خارج از سازمان منابع انساني سازمان
- تبيين نقشها و وظايف و مسئوليها در مدل ارائه خدمات
- پيش بيني فرايندها و ساز و كارهاي اجرايي مدل
- تدوين اقدامات اساسي در راستاي تحقق وضعيت مطلوب
- تعيين اولويت ها
- تدوين برنامه گذار به وضع مطلوب

۱۳۸۷ تیر ۲۹, شنبه

تريز ( TRIZ )

TRIZ
(Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch)
«Theory of Inventive Problem Solving»


معناي TRIZ:

واژه TRIZ (تريز) برگرفته شده از حروف اول كلمات در عبارت روسي زير مي باشد :
« Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch » كه برابر انگليسي آن عبارت «Theory of Inventive Problem Solving» (با مخفف TIPS) است كه به معني نظريه حل ابداعانه ي مسئله مي باشد. اين دانش در سراسر جهان تحت عنوان TRIZ شناخته مي شود و متداول شدن اين نام به اين علت است كه بنيانگذار آن، دانشمند خلاقيت شناس روسي، گنريچ سائولويچ آلتشولر (GENRISH.S. Altshuller) (1998-1926) مي باشد.

دانش TRIZ با نام ها و عنوان هاي توصيف گر مختلفي مانند نوآوري نظام يافته، خلاقيت اختراعي، فناوري خلاقيت و نوآوري، روش شناسي اختراع، الگوريتم اختراع، روش شناسي حل مسئله هاي ابداعي، روش شناسي حل ابتكاري و ابداعانه ي مسئله، مهندسي خلاقيت و نوآوري، روش شناسي خلاقيت، خلاقيت شناسي اختراع، خلاقيت شناسي فناوري و مواردي از اين قبيل ناميده مي شود.


تعريف TRIZ:
دانش TRIZ مي تواند در دامنه اي از يك طيف مفهومي و گستره اي از تعاريف قرار بگيرد كه يك انتهاي آن نوعي جهان بيني خلاق يا رويكردي جامع به علوم و فناوري و انتهاي ديگر آن انواعي از ابزارهاي حل خلاق مسئله و فنون خلاقيت و نوآوري را شامل گردد.

آلتشولر TRIZ را تحت عنوان علم فناوري خلاقيت و نوآوري مي داند. با نتيجه گيري از ديدگاه آلتشولر مي توان TRIZ را نوعي علم خلاقيت شناسي (Creatology) دانست.
« TRIZ عبارت است از يك دانش انسان گراي مبتني بر روش شناسي نظام يافته براي حل ابداعانه ي مسئله ».
«TRIZ عبارت است از نوعي رويكرد الگوريتمي براي حل ابداعانه مسائل فني و فناورانه» تحقيقات TRIZ با بيان اين فرضيه آغاز مي شود که يکسري اصول جهان شمول اختراع وجود دارد که مبنايي براي نوآوري خلاق با استفاده از تکنولوژي هاي پيشرفته مي باشد.


تاريخچه TRIZ :
شالوده هاي دانش TRIZ از سال 1946 توسط گنريچ آلتشولر بر اساس نتايج حاصل از مطالعه اختراعات مختلف پايه گذاري شد.
آلتشولر كه پدر TRIZ لقب دارد در 15 اكتبر 1926 در روسيه (شهر تاشكند - شوروي سابق) متولد گرديد. وي كه از همان دوران نوجواني نسبت به ابداعات و اختراعات كنجكاوي و علاقه خاصي داشت و اولين اختراع خود را در سن 14 سالگي انجام داد. وي پس از آن در اداره ي ثبت اختراعات مشغول به كار شد.
كار او كمك به مخترعين براي ثبت اختراعاتشان بود. او در حين كار، گاهي به حل مسائل فني آنان كمك مي كرد. در اين دوران بود كه او دريافت حل مسائل فني كه منجر به اختراع و نوآوري مي شود به اصول و روش هائي فراتر از تكنيك هاي خلاقيت شناخته شده تا آن هنگام نياز دارد.

تفاوت اين تئوري با تئوري هاي ديگر در نوع نگرش مبتكران به حل خلاقانه مشكلات است:
اديسون اعتقاد داشت چاره هر كار، 99 درصد تلاش، كوشش و عرق ريختن و تنها يك درصد الهام است. البته او با در اختيار داشتن ده ها دستيار، در دنياي رقابتي امروز نيز زندگي نمي كرد، بنا بر اين مي توانست دست به انجام هزاران آزمايش بزند.انيشتن نيز به 90 درصد تلاش و كوشش و تنها 10 درصد الهام معتقد بود.

آلتشولر بر اين باور بود كه مي توان به گونه اي نظام يافته با الهام گيري از راه حل هاي خلاقانه قبلي دست به ابداع و اختراع زد و ديگر نيازي نيست كه براي دستيابي به نتيجه مطلوب، هزاران سعي و خطا انجام داد.

آلتشولر در طي مطالعات خود به اين نتيجه مهم رسيد كه يك نظريه اختراع بايستي داراي چند ويژگي اصلي از جمله موارد زير باشد :
1- شامل يك فرايند گام به گام و نظام يافته باشد.
2- بتواند از ميان گستره اي از راه حل ها، مستقيما به بهترين راه حل (راه حل ايده آل يا كمال ) منجر گردد.
3- داراي ويژگي تكرارپذيري باشد.
4- بتواند ساختاري براي دانش ابداع، ارائه نمايد.


آلتشولر بيش از 200000 اختراع ثبت شده (پتنت) را مورد بررسي قرار داد تا متوجه شود اختراعات به عنوان مسئله هاي ابداعي (يعني مسئله هائي كه راه حل آنها مشخص نيست و بايستي آن را با روش هاي خلاق و ابداعي كشف كرد) چگونه حل شده اند.
از بين اين تعداد آلتشولر 40000 اختراع مهم و برجسته و به عبارتي راه حل هاي خلاق و ابداعي اصلي را مورد مطالعه عميق تر قرار داد. براساس نتايج حاصل از اين نوع مطالعات خلاقيت شناسي تحليلي، آلتشولر به كشفيات بسيار مهمي دست يافت و اصول، مفاهيم و روش هاي TRIZ را به عنوان يك علم نوين و بسيار با ارزش به جهان ارائه نمود.


سه نتيجه اصلي اين پژوهشها، به قرار زيراست:
1 - مسايل و راه حلهاي آنها، در صنايع و علوم مختلف تكرار مي شوند؛
2 - روند تكامل فني، در صنايع و علوم گوناگون تكرارپذيرند؛
3 - نوآوريها و اختراعات انجام شده در يك حوزه علمي، بر ديگر عرصه ها و زمينه هاي دانش تاثير مي گذارند.

آلتشولر در 1948 نامه اي به استالين نوشت و به مشكلات مربوط به نوآوري در روسيه اشاره كرد البته اين خلاقيت و نوآوري فوق العاده مهم آلتشولر متاسفانه همانند بسيار از كشفيات و اختراعات كوچك و بزرگ تاريخ در ابتدا درك نشده و با انواع مخالفت ها، مقاومت ها و بي مهري هاي تاسف برانگيز (آنچه كه در خلاقيت شناسي تحت عنوان اينرسي خلاقيت و نوآوري ناميده مي شود) مواجه شد و آلتشولر همانند بسياري از دانشمندان و مخترعين سختي ها و مرارت هاي بسيار زيادي را متحمل گرديد كه مطالعه آن حاكي از اراده والا و تلاش و پشتكار شگفت انگيز آنان است، او بخاطر اين كشف و نامه اي كه به استالين نوشته بود در 1948 به 25 سال تبعيد در معادن سيبري محكوم شد. اما با مرگ استالين در 1953، او نيز با يك سال تاخير آزاد شد. نكته جالب دوران تبعيد و بيگاري آلتشولر اين بود كه او ناخواسته به جايي رفته بود كه دانشمندان بزرگ روسيه در آنجا حضور داشتند و او وارد يك دانشگاه تمام عيار شده بود.
به دليل بي توجهي ها و مخالفت هاي دولت آن زمان، TRIZ نتوانست به خوبي در روسيه ايفاي نقش نمايد و بعدها جايگاه آن شناخته شد. پس از پايان جنگ سرد و گسترش ارتباطات، كشورهاي اروپائي، آمريكا، ژاپن و ديگر كشورها با دانش TRIZ آشنا شده و با پي بردن به اهميت فوق العاده زياد آن بلافاصله آن را جذب كرده و ضمن به كارگيري درصد رشد و توسعه آن برآمدند.
چنان كه در حال حاضر درباره TRIZ به عنوان يك دانش تخصصي تحقيقات وسيعي به عمل مي آيد و اصول و مفاهيم آن توسط بسياري از دانشمندان، پژوهشگران، مديران، مهندسان و كارشناسان رشته هاي مختلف علمي در جهت حل مسائل و ايجاد نوآوري­ها به كار گرفته مي شود و همچنان به سرعت در حال گسترش و تكامل است.

آلتشولر به عنوان مخترع فنون اختراع و پايه گذار دانش TRIZ با تلاش و پشتكار بسيار جدي به مدت 52 سال در راستاي رشد و توسعه آن يكي از اصلي ترين و موثرترين بنيانگذاران علم خلاقيت شناسي و از بزرگترين دانشمندان قرن بيستم محسوب مي شود(آلتشولر در سال 1998 در آمريكا اين دنيا را ترك نمود). نقش و اهميت نظريه TRIZ شاهكار علمي آلتشولر به قدري است كه از جنبه اي مي تواند در رديف نظريه هاي علمي بزرگي مانند نظريه كوانتومي و نظريه نسبيت قرار گيرد و آلتشولر را با دانشمندان بزرگي مانند پلانك، انيشتين، شرودينگر، پياژه و پائولينگ همسنگ نمايد.

۱۳۸۷ تیر ۲۷, پنجشنبه

شروع وبلاگ نويسي

هدف از ايجاد اين وبلاگ كمك به بالا بردن سطح دانش HR است .