۱۳۸۷ مرداد ۶, یکشنبه

شركتهاي كه ادعاي جهاني شدن دارند

به خاطر موقعيت كاري كه دارم ، مجبورم در طول هفته چندين بار از اتوبانهاي تهران بگذرم . در اتوبان جاده مخصوص تهران - كرج با تابلوهاي تبليغاتي مواجه مي شويد كه 5 ماه از تاريخ مصرف تابلو گذشته ولي هنوز روي سر در شركت هاي كه به قول خودشان قدم در راه جهاني شدن گذاشته اند روبرو مي شويد . يكي از اين تابلوها كه شايد اكثر دوستان آن را مشاهده كرده اند مربوط طرح امداد نوروزي شركت هاي خودرو سازي مي باشد، كه در استراتژي اين شركتها جهاني شدن ، ارائه خدمات به مشتريان و ... بسياري از شعارهاي ديگر به قول خودشان چشم انداز و برنامه هاي استراتژيك شان محسوب مي شود . اگر جهاني شدن و ارائه خدمات به مشتريا ن و ... اينست ما معني آن را فهميديم و انشاالله به زودي به آن خواهيم رسيد .

۱۳۸۷ مرداد ۳, پنجشنبه

سرمايه هاي انساني

امروز مي خواهم بپرسم ! آيا در سازمانهاي ما به منابع انساني ، به عنوان يك سرمايه نگاه مي كنند ؟ آيا مديران ما قدر اين سرمايه ها را مي دانند ؟ بين ديگاه مديران ما با مديران كشورها و سازمانهاي ديگر چقدر اختلاف است ؟
متاسفانه بايد بگويم كه در سازمانهاي ما خصوصا سازمانهاي دولتي سرمايه هاي فيزيكي و مادي بيشتر از سرمايه انساني براي مديران ارزش دارد. خيلي مديران با كوچكترين اعتراضات كاركنان، شديدا برخورد و به راحتي با استعفا آنها موافقت مي كنند. نقش مدير در حفظ و نگهداري اين نيروها بسيار مهم و حياتي است. ديدگاه و سخنان يك مدير مي تواند بازگوي ارزشي باشد كه براي نيروهاي خود قائل است . در كشورهاي جهان سوم اين نوع سخنان در قالب شعار و جملات زيبا باقي مانده و همين عامل باعث نارضايتي در كاركنان خواهد شد . مديران شركتهاي پيشرو و موفق در مورد كاركنان چگونه انديشه و عمل مي كنند.


از نظر چنين شركتهايي:
1- كاركنان سرمايه هاي عظيم شركت هستند كه رشد كسب و كار حول محور آنها دور مي زند.
ماتسوشيتا مديرعامل شركت ناسيونال مي گويد:« بزرگي هر شركت تنها به اندازه عظمت كساني است كه براي آن كار مي كنند. رشد كسب و كار بر محور كاركنان آن دور مي زند و كاميابي يا شكست آن به يافتن مردماني شايسته و مناسب بستگي دارد كه براي انجام دادن كارهاي آن پيدا مي شوند.»
2- كاركنان بايد طوري انتخاب شوند و پرورش يابند كه طبيعت پرسشگري داشته و خواهان يادگيري مداوم باشند.
مايكل دل، مدير عامل شركت«دل» مي گويد: « ما به دنبال افرادي هستيم كه طبيعت پرسشگري دانشجويان را دارند و همواره خواهان يادگيري تازه باشند.»
3- بايد از كاركنان بويژه كاركنان ماهر و فرهيخته حمايت كرد و نبايد در مورد آنها كاهش هزينه را برجسته ساخت.
لي كان هي، رهبر سامسونگ مي گويد: «مراقبت از كاركنان براي شركت ها بسيار مهم است. بيست تا سي سال طول مي كشد تا يك پرسنل ماهر تربيت شود. براي كاركنان باتجربه و ماهر نبايد هيچگونه صرفه جويي در تخصيص هزينه داشته باشيم و بايد از تلاشهاي آنان حمايت كنيم.»
4- لازم است براي كاركنان هدفها روشن گردند، برنامه كار براي آنها توضيح داده شود و ديدگاههاي تازه به آنها منتقل گردد.
جك ولش مديرعامل شركت جنرال الكتريك مي گويد:« آنچه مهم است، تعيين هدفهاست. در نبود هدفهاي روشن و دقيق، كارگران نمي دانند به كجا مي روند و از آنان چه خدمتي انتظار مي رود.»
لي آيا كوكا مديرعامل شركت هاي فورد و كرايسلر مي گويد:« به تجربه آموخته ام كه بهترين راه برانگيختن افراد اين است كه آنها را از برنامه كار آگاه سازيم تا آنها نيز خود را عضو گروه حس كنند.»


5- احساس مهم بودن و ارزش داشتن درميان كاركنان گسترش داده شود.
جك ولش معتقد است:« هر فردي مايل است كه در شركت به حساب آيد. به بازي گرفتن و توان افزايي، احساس مهم بودن را در كاركنان برانگيخته و افزايش مي دهد. كاركنان نيازمند به شناخته شدن و مهم بودن هستند.»
6- به كاركنان آزادي عمل و بيان افكار داده شود تا نظرات و ابتكارهاي خود را مطرح سازند.
جك ولش مي گويد:«چنانچه نيروي كار از آزادي و پشتيباني لازم برخوردار باشد، به آساني مي تواند بهره وري و نوآوري را به پاي رقيبان جهاني برساند و پيروزي را از آن خود سازد.» او مي افزايد:« فضايي بيا فرينيد كه در آن كاركنان با احساس راحتي سخن بگويند. افراد كننده كار در زمينه چگونگي بهتر انجام دادن كارها انديشه هاي برجسته اي دارند.
ماتسوشيتا مي گويد:« بسيار مهم است كه اطمينان يابيم فضاي محل كار چنان است كه در آن كارگران به آساني عقايد و نظرهاي خود را بيان مي كنند و سرپرستان به سخنان آنان گوش فرا مي دهند و فعالانه آن انديشه ها را بكار مي گيرند. اين راهي براي پروردن خرد گروهي است.»
7- تفويض اختيار و امكان تصميم گيري دركليه رده هاي سازماني بايد گسترش داده شود.
ماتسوشيتا مي گويد:« اگر تصميم گيري به مديران در هر رده سازماني واگذار شود، از رئيسان بخش به رئيسان قسمت به كاركنان سرپرستي و از سرپرستان به كارگران عملياتي، فراگرد تصميم گيري به نرمي در سراسر شركت به كار خواهد افتاد و پاسخ دادن سريع را به هر موقعيتي كه پديد آيد، آسانتر خواهد كرد.»
8- سود شركت بايد طوري ميان كاركنان تقسيم شود كه آنها خود را در درآمدهاي شركت سهيم احساس كنند.
لي آيا كوكا مي گويد:« هرگاه سودي درميان است بايد در مورد تقسيم آن با كاركنان، بحث كنيم. اگر بهره وري توليد افزايش يافته است، سخن از افزايش دستمزدها برانيم. من اعتقاد دارم كه درآمد بايد با كاركنان تقسيم شود.»


9- مديران عالي بايد به ميان كاركنان شركت بروند و از نزديك با آنها گفتگو نمايند.
مايكل دل مي گويد:« بعضي از روزها به اداره مركزي شركت مي روم. روزهايي را به ديدار از ديگر تاسيسات مي گذرانم، بي خبر به كارخانه هايمان سر مي زنم تا با كاركنان رده عملياتي گفتگو كنم و مي بينم كه براستي در آنجا چه مي گذرد. ماهي دو تا سه بار به ناهارخوري همگاني شركت مي روم. اين راه بسيار پرارزشي براي آموختن و آگاهي از آنچه روزمره در سازمان رخ مي دهد مي باشد. در همين گونه ديدارها مي توان بسياري از مشكلات را حل نمود و به انديشه هاي تازه دست يافت.»
10- مديران عالي مي توانند از طريق سيستم هاي الكترونيكي و كامپيوتري با كاركنان ارتباط برقرار سازند.
لويي گشنر مديرعامل آي بي ام مي گويد:« من صدها يادداشت براي كاركنان آي بي ام فرستاده ام .»
مديرعامل شركت فورد هم مي گويد: «هر جمعه بعدازظهر جهت صدهزار تن از كاركنان Emailهايي ارسال مي كنم. اينها راهي است كه گفتگو در سراسر شركت را در همه سطوح تشويق مي كند.»

۱۳۸۷ مرداد ۱, سه‌شنبه

برونسپاري (Outsourcing)

چند روز پيش مشغول خواندن مطالبي در مورد برونسپاري در شركتهاي خارجي بودم . خيلي برام جالب بود كه اين شركتها چه كارهاي مهمي را برونسپاري (Outsourcing)كرده اند. تو ذهنم به سازمانهاي خودمان فكر و با شركتهاي خارجي مقايسه مي كردم . چند تفاوت جالبي برام مشخص شد ! يكي اينكه وقتي كاري برونسپاري مي شود، شركت مادر وظايف مشخصي را ، طبق قرار دادي و در تاريخ معيني به شركت ديگر واگذار مي كند، اين كار هم باعث پايين آمدن هزينه ها سازمان و همچنين استفاده بهتر از سرمايه هاي سازمان مي شود . ولي شركتها يا سازمانهاي جهان سوم با Outsourcing هزينه هايشان جند برابر شد و نصف وظايف اصلي را خود سازمان مادر انجام مي دهد. دوم اينكه شركت در مناقصه بر اساس كمترين مبلغ و كمترين زمان و از همه مهمتر داشتن دوست يا ... صورت مي گيرد. اين نوع Outsourcing نه تنها سازمان را از وظايف اصلي دور كرد، بلكه هزينه هاي شركت را چند برابر مي كند . در شركتهاي خارجي جهت برونسپاري يك خدمت ، چندين كميته ي تخصصي تشكيل مي شود تا نوع كار، قرارداد ، زمان ، و همچنين اعتبار و سابقه پيمانكار مشخص شود . مي خواستم بپرسم ! آيا در سازمانهاي ما چنين كميته هاي تخصصي وجود دارد ؟ آيا مديران سازمان به نكات كليد جهت Outsourcing توجه مي كنند ؟
چند تعريف علمي از برونسپاري را خواندم و در هر كدام از اين تعاريف به نكات كليدي اشاره شوده بود كه در زير تركيبي از اين تعاريف ارائه شده است.

Outsourcing يا برونسپاري:
چنين امري در واقع در حكم تحولي بنيادين در ساختار سازمانهاي جهان فردا است. اين بدان معناست كه ديگر الـــــزامي نيست كه شركت هاي بزرگ تجاري،‌ ادارات دولتي،‌ بيمارستانها و دانشگاههاي بزرگ به تشكيلاتي بدل شوند كه تعداد زيادي افراد را در استخدام خود داشته باشند. اين قبيل موسسات به تشكيلاتي تبديل مي شوند كه درآمدهاي عالي و نتايج قابل اعتنايي را بدست مي آورند، زيرا تنها بر فعاليت هايي تمـــــــركز مي كنند كه به خاطر آنها ماموريت يافته اند،‌ كارهايي را انجام مي دهند كه دقيقاً به اهداف سازماني آنها مربوط است. كارهايي را كه به خوبي مي شناسند و به ريزه كاريهاي آن آشنايند و به نسبت ارزش و اعتباري كه دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد و كارانه پرداخت مي كنند، بقيه كارهاي خدماتي اينگونه سازمانها به نهادهاي بيروني واگذار مي شود . موضوع مهمي كه براي دست اندركاران تجارت در استفاده از برون سپاري مطرح است آن است كه چطور يك شركت تصميم بگيرد چه فعاليتي را برون سپاري كند و چه فعاليتي را خود انجام دهد؟ مسئله اي كه مديران ارشد با آن مواجه هستند استفاده از برون سپاري نيست، بلكه تعيين خدمتي است كه بايد برون سپاري شود . اين موضوع نيازمند آن است كه استراتژي هاي برون سپاري به روشني معين شوند.

۱۳۸۷ تیر ۳۰, یکشنبه

مراحل تدوين استراتژي منابع انساني

تدوين استراتژي منابع انساني از مهمترين وظايف مديران منابع انساني در سازمانها بشمار مي رود . استراتژي منابع انساني توسط تيم از مديران صف و ستاد در سازمان تدوين، كه سوق و سمت برنامه هاي منابع انساني را مشخص مي نمايد . مجموعه اقداماتي كه جهت تدوين اين امر مهم در سازمان صورت مي گيرد بصورت 3 فاز وبطور مختصر در زير به آن اشاره مي گردد.

فاز اول :
1- چهار چوب نظري و مباني علمي


1-1 بررسي مباني نظري
- مديريت منابع انساني
- اجزاء و نظامهاي زير مجموعه مديريت منابع انساني
- ارتباطات داخلي و بيروني حوزه منابع انساني
- تدوين الگوهای طراحی استراتژي منابع انساني و الگوهاي طراحي
- روش های مدل ارائه خدمات منابع انساني
- متدولوژي تدوين برنامه هاي گذار در حوزه منابع انساني

2- 1 مطالعات تطبيقي و الگوبرداري در حوزه منابع انساني ( Benchmark )
- تعيين موضوعات مورد مطالعه
- ضوابط انتخاب جامعه نمونه
- شاخص هاي مورد بررسي
- مطالعه سازمانهاي نمونه
- تطبيق نتايج با وضعيت سازمان
- الگوبرداري


فاز دوم :
2- شناخت وضعيت موجود :
1-2- شناخت وضعيت عمومي سازمان

- پيشينه و سير تطور
- مبانی قانونی سازمان
- اهداف ، چشم انداز، مأموريت های سازمان
- ذينفعان سازمان
- استراتژي هاي كلان ، استراتژي هاي وظيفه اي و حوزه هاي استراتژيك
- برنامه ها
- ساختار سازماني و تشكيلات
- فرايندهاي اساسي و اصلی در راستای اهداف و مأموريت های سازمان
- فناوري هاي مورد عمل در حوزه های مرتبط
- بررسی برنامه ها و مطالعات مرتبط
- نيازمنديها و الزامات سازمان در اجرای پروژه های حوزه منابع انسانی

2-2- شناخت وضعيت حوزه منابع انساني
1- 2 -2 وضعيت عمومي حوزه منابع انساني

- نتايج مطالعات قبلي در حوزه منابع انساني
- مباني قانوني حاكم در حوزه منابع انسانی
- عوامل محيطي مؤثر داخلی و خارجی
- ذينفعان حوزه منابع انسانی
- فرصت هاو تهديدها
- تركيب نيروي انساني
- ارتباطات و روابط انسانی
- فرهنگ سازمانی
- سير تطور شکل گيری , اقدامات و مطالعات انجام شده در زير بخش های مختلف نيروی انسانی
- اهداف و مأموريتها ی حوزه منابع انسانی
- استراتژيهاي وظيفه اي تدوين شده در حوزه منابع انسانی
- ساختار سازماني
- وظايف و مسئوليتها
- تمرکز و عدم تمرکز
- اندازه ( تعداد , حجم و فراونی خدمات در حوزه منابع انسانی )
- فناوري مورد عمل در حوزه منابع انساني
- فرآيندهای مورد عمل در حوزه منابع انسانی
- نظام مديريت منابع انسانی مورد عمل در حوزه منابع انسانی
- مدل خدمات رساني
- نقاط قوت و ضعف

2-2-2 بررسی نظامها و فرايندهاي حوزه منابع انساني
- برنامه ريزي نيروي انساني
- نظام جذب و بكارگيري نيروي انساني (برون سپاري)
- نظام انتصابات و گردش شغلي
- فرايندهاي طراحي ، طبقه بندي و ارزشيابي مشاغل مورد نياز سازمان
- فرايندهاي ارتقاء شغلي ( مسير پيشرفت شغلی )
- فرايند سازماندهي و تدوين وظايف
- نظام اختيارات و مسئوليتها
- مديريت عملكرد و فرايندهاي ارتقاء اثر بخشي و كارآيي سازمان
- نظام كنترل و ارزيابي منابع انساني (نظام پيشنهادات )
- نظام آموزش و توسعه منابع انساني
- نظام پرداخت (حقوق و مزايا و پاداش و .....)
- ايمني و بهداشت
- نظام رفاهي
- سيستم اطلاعات منابع انساني
- فرايندهاي خروج از خدمت
- نظام بازنشستگي

نظام ها و فرآيندهای فوق براساس عوامل ذيل مورد بررسی قرار خواهد گرفت:

- مباني قانوني ، مقررات و دستورالعملها
- اهداف و استراتژي ها
- ساختار و تشكيلات
- وظايف ، مسئوليت ها و اختيارات
- دامنه شمول و حيطه خدمات رساني
- نظام مديريت
- گردش كار
- نظامهاي اطلاعاتي
- فناوري
- عوامل انساني
- اثر بخشي
- كارآيي
- شاخص ها و ضوابط

فاز سوم :
3- تدوين استراتژي ها و طراحي مدل ارائه خدمات منابع انسانی

- جمع بندي و تحليل يافته هاي موضوع فازهاي اول و دوم پروژه
- تدوين الگوي طراحي و استراتژي ها
- اخذ ديدگاه ها و نقطه نظرات مديران و كاركنان سازمان
- ترسيم وضعيت مطلوب هر يك از زير مجموعه هاي حوزه منابع انساني
- تجزيه و تحليل شكاف
- تدوين چشم انداز ، مأموريت ها، اهداف ، استراتژي ها و ارزشها در حوزه منابع انساني سازمان
- طراحي مدل ارائه خدمات در حوزه های ستادی و اجرائی و خارج از سازمان منابع انساني سازمان
- تبيين نقشها و وظايف و مسئوليها در مدل ارائه خدمات
- پيش بيني فرايندها و ساز و كارهاي اجرايي مدل
- تدوين اقدامات اساسي در راستاي تحقق وضعيت مطلوب
- تعيين اولويت ها
- تدوين برنامه گذار به وضع مطلوب

۱۳۸۷ تیر ۲۹, شنبه

تريز ( TRIZ )

TRIZ
(Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch)
«Theory of Inventive Problem Solving»


معناي TRIZ:

واژه TRIZ (تريز) برگرفته شده از حروف اول كلمات در عبارت روسي زير مي باشد :
« Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch » كه برابر انگليسي آن عبارت «Theory of Inventive Problem Solving» (با مخفف TIPS) است كه به معني نظريه حل ابداعانه ي مسئله مي باشد. اين دانش در سراسر جهان تحت عنوان TRIZ شناخته مي شود و متداول شدن اين نام به اين علت است كه بنيانگذار آن، دانشمند خلاقيت شناس روسي، گنريچ سائولويچ آلتشولر (GENRISH.S. Altshuller) (1998-1926) مي باشد.

دانش TRIZ با نام ها و عنوان هاي توصيف گر مختلفي مانند نوآوري نظام يافته، خلاقيت اختراعي، فناوري خلاقيت و نوآوري، روش شناسي اختراع، الگوريتم اختراع، روش شناسي حل مسئله هاي ابداعي، روش شناسي حل ابتكاري و ابداعانه ي مسئله، مهندسي خلاقيت و نوآوري، روش شناسي خلاقيت، خلاقيت شناسي اختراع، خلاقيت شناسي فناوري و مواردي از اين قبيل ناميده مي شود.


تعريف TRIZ:
دانش TRIZ مي تواند در دامنه اي از يك طيف مفهومي و گستره اي از تعاريف قرار بگيرد كه يك انتهاي آن نوعي جهان بيني خلاق يا رويكردي جامع به علوم و فناوري و انتهاي ديگر آن انواعي از ابزارهاي حل خلاق مسئله و فنون خلاقيت و نوآوري را شامل گردد.

آلتشولر TRIZ را تحت عنوان علم فناوري خلاقيت و نوآوري مي داند. با نتيجه گيري از ديدگاه آلتشولر مي توان TRIZ را نوعي علم خلاقيت شناسي (Creatology) دانست.
« TRIZ عبارت است از يك دانش انسان گراي مبتني بر روش شناسي نظام يافته براي حل ابداعانه ي مسئله ».
«TRIZ عبارت است از نوعي رويكرد الگوريتمي براي حل ابداعانه مسائل فني و فناورانه» تحقيقات TRIZ با بيان اين فرضيه آغاز مي شود که يکسري اصول جهان شمول اختراع وجود دارد که مبنايي براي نوآوري خلاق با استفاده از تکنولوژي هاي پيشرفته مي باشد.


تاريخچه TRIZ :
شالوده هاي دانش TRIZ از سال 1946 توسط گنريچ آلتشولر بر اساس نتايج حاصل از مطالعه اختراعات مختلف پايه گذاري شد.
آلتشولر كه پدر TRIZ لقب دارد در 15 اكتبر 1926 در روسيه (شهر تاشكند - شوروي سابق) متولد گرديد. وي كه از همان دوران نوجواني نسبت به ابداعات و اختراعات كنجكاوي و علاقه خاصي داشت و اولين اختراع خود را در سن 14 سالگي انجام داد. وي پس از آن در اداره ي ثبت اختراعات مشغول به كار شد.
كار او كمك به مخترعين براي ثبت اختراعاتشان بود. او در حين كار، گاهي به حل مسائل فني آنان كمك مي كرد. در اين دوران بود كه او دريافت حل مسائل فني كه منجر به اختراع و نوآوري مي شود به اصول و روش هائي فراتر از تكنيك هاي خلاقيت شناخته شده تا آن هنگام نياز دارد.

تفاوت اين تئوري با تئوري هاي ديگر در نوع نگرش مبتكران به حل خلاقانه مشكلات است:
اديسون اعتقاد داشت چاره هر كار، 99 درصد تلاش، كوشش و عرق ريختن و تنها يك درصد الهام است. البته او با در اختيار داشتن ده ها دستيار، در دنياي رقابتي امروز نيز زندگي نمي كرد، بنا بر اين مي توانست دست به انجام هزاران آزمايش بزند.انيشتن نيز به 90 درصد تلاش و كوشش و تنها 10 درصد الهام معتقد بود.

آلتشولر بر اين باور بود كه مي توان به گونه اي نظام يافته با الهام گيري از راه حل هاي خلاقانه قبلي دست به ابداع و اختراع زد و ديگر نيازي نيست كه براي دستيابي به نتيجه مطلوب، هزاران سعي و خطا انجام داد.

آلتشولر در طي مطالعات خود به اين نتيجه مهم رسيد كه يك نظريه اختراع بايستي داراي چند ويژگي اصلي از جمله موارد زير باشد :
1- شامل يك فرايند گام به گام و نظام يافته باشد.
2- بتواند از ميان گستره اي از راه حل ها، مستقيما به بهترين راه حل (راه حل ايده آل يا كمال ) منجر گردد.
3- داراي ويژگي تكرارپذيري باشد.
4- بتواند ساختاري براي دانش ابداع، ارائه نمايد.


آلتشولر بيش از 200000 اختراع ثبت شده (پتنت) را مورد بررسي قرار داد تا متوجه شود اختراعات به عنوان مسئله هاي ابداعي (يعني مسئله هائي كه راه حل آنها مشخص نيست و بايستي آن را با روش هاي خلاق و ابداعي كشف كرد) چگونه حل شده اند.
از بين اين تعداد آلتشولر 40000 اختراع مهم و برجسته و به عبارتي راه حل هاي خلاق و ابداعي اصلي را مورد مطالعه عميق تر قرار داد. براساس نتايج حاصل از اين نوع مطالعات خلاقيت شناسي تحليلي، آلتشولر به كشفيات بسيار مهمي دست يافت و اصول، مفاهيم و روش هاي TRIZ را به عنوان يك علم نوين و بسيار با ارزش به جهان ارائه نمود.


سه نتيجه اصلي اين پژوهشها، به قرار زيراست:
1 - مسايل و راه حلهاي آنها، در صنايع و علوم مختلف تكرار مي شوند؛
2 - روند تكامل فني، در صنايع و علوم گوناگون تكرارپذيرند؛
3 - نوآوريها و اختراعات انجام شده در يك حوزه علمي، بر ديگر عرصه ها و زمينه هاي دانش تاثير مي گذارند.

آلتشولر در 1948 نامه اي به استالين نوشت و به مشكلات مربوط به نوآوري در روسيه اشاره كرد البته اين خلاقيت و نوآوري فوق العاده مهم آلتشولر متاسفانه همانند بسيار از كشفيات و اختراعات كوچك و بزرگ تاريخ در ابتدا درك نشده و با انواع مخالفت ها، مقاومت ها و بي مهري هاي تاسف برانگيز (آنچه كه در خلاقيت شناسي تحت عنوان اينرسي خلاقيت و نوآوري ناميده مي شود) مواجه شد و آلتشولر همانند بسياري از دانشمندان و مخترعين سختي ها و مرارت هاي بسيار زيادي را متحمل گرديد كه مطالعه آن حاكي از اراده والا و تلاش و پشتكار شگفت انگيز آنان است، او بخاطر اين كشف و نامه اي كه به استالين نوشته بود در 1948 به 25 سال تبعيد در معادن سيبري محكوم شد. اما با مرگ استالين در 1953، او نيز با يك سال تاخير آزاد شد. نكته جالب دوران تبعيد و بيگاري آلتشولر اين بود كه او ناخواسته به جايي رفته بود كه دانشمندان بزرگ روسيه در آنجا حضور داشتند و او وارد يك دانشگاه تمام عيار شده بود.
به دليل بي توجهي ها و مخالفت هاي دولت آن زمان، TRIZ نتوانست به خوبي در روسيه ايفاي نقش نمايد و بعدها جايگاه آن شناخته شد. پس از پايان جنگ سرد و گسترش ارتباطات، كشورهاي اروپائي، آمريكا، ژاپن و ديگر كشورها با دانش TRIZ آشنا شده و با پي بردن به اهميت فوق العاده زياد آن بلافاصله آن را جذب كرده و ضمن به كارگيري درصد رشد و توسعه آن برآمدند.
چنان كه در حال حاضر درباره TRIZ به عنوان يك دانش تخصصي تحقيقات وسيعي به عمل مي آيد و اصول و مفاهيم آن توسط بسياري از دانشمندان، پژوهشگران، مديران، مهندسان و كارشناسان رشته هاي مختلف علمي در جهت حل مسائل و ايجاد نوآوري­ها به كار گرفته مي شود و همچنان به سرعت در حال گسترش و تكامل است.

آلتشولر به عنوان مخترع فنون اختراع و پايه گذار دانش TRIZ با تلاش و پشتكار بسيار جدي به مدت 52 سال در راستاي رشد و توسعه آن يكي از اصلي ترين و موثرترين بنيانگذاران علم خلاقيت شناسي و از بزرگترين دانشمندان قرن بيستم محسوب مي شود(آلتشولر در سال 1998 در آمريكا اين دنيا را ترك نمود). نقش و اهميت نظريه TRIZ شاهكار علمي آلتشولر به قدري است كه از جنبه اي مي تواند در رديف نظريه هاي علمي بزرگي مانند نظريه كوانتومي و نظريه نسبيت قرار گيرد و آلتشولر را با دانشمندان بزرگي مانند پلانك، انيشتين، شرودينگر، پياژه و پائولينگ همسنگ نمايد.

۱۳۸۷ تیر ۲۷, پنجشنبه

شروع وبلاگ نويسي

هدف از ايجاد اين وبلاگ كمك به بالا بردن سطح دانش HR است .