ه‍.ش. ۱۳۹۰ آذر ۳۰, چهارشنبه

سازمان مطالعات و بهره وري


قبل از اينكه بخواهم مطلبي را بنويسم از تعداد محدودي از اساتيد كه در سازمان مطالعات و بهره وري مشغول فعاليت هستند عذرخواهي مي كنم . چند روز پيش كه مجله سازمان مطالعات منابع انساني به دست بنده رسيد در صفحه نخست آن از تشكيل كارگروه ها تخصصي در حوزه منابع انساني، خبري را به چاپ رسانده بود . من هم خيلي خوشحال شدم و به خودم گفتم بالاخره اين سازمان از خواب زمستاني بيرون آمده وگروه هاي تخصصي را در حوزه منابع انساني فعال كرده ، با ديدن اولين كارگزوه تخصصي و اعضاي نابغه آن برق از چشمانم پريد . اصلا باورم نمي شود كه چنين افرادي را در حوزه تخصصي راه داده اند و دوبار به خودم گفتم بايد در اين سازمان مطالعات منابع انساني را هم گل گرفت كه به چنين افرادي اجازه ورود را داده اند . تعداد زيادي از افراد نالايق ، ناشايست ، بي سواد به واسطه لابي هاي كه دارند به سازمانها و شركتهاي صنعتي راه پيدا كرده اند و به اندازه كافي اين شركتها را تخريب خواهند كرد . اين افراد هيچگاه نه ايده و خلاقيت داشته و دارند و نخواهند داشت . فقط به واسطه اينكه مدير يا رئيس يك بخش از حوزه منابع انساني هستند سازمان اين افراد را به عنوان كارگروه تخصص انتخاب كرده است . هيچ كس نيست كه يك مصاحبه بسيار ساده با اين افراد انجام دهد تا به قول مهران مديري به ( بيخودي ) بودن اين افراد پي ببرد . عضو تخصصي كه تا حالا هيچ وقت كوچك ترين مطلبي را در اين حوزه ننوشته نه فكر كرده نه كار كرده و نخواهد كرده چگونه به خود اجازه عضويت در اين گروه ها را خواهد داد . فقط اين را مي خواهم بگويم كه ديگربا ديدن اين مجله خبري اولين اقدام قبل از خواند پاره كردن آن مي باشد .

ه‍.ش. ۱۳۹۰ آذر ۲۰, یکشنبه

بي اعتمادي نسبت به مديران منابع انساني



چگونه مي توان نيروهاي متخصص ، يك سازمان را نابود كرد ؟
  1. استفاده از نيروهاي غير حرفه اي در پست هاي كليدي سازمان
  2. بيكار نگهداشتن نيروهاي كليدي سازمان
  3. دادن وعده هاي الكي به كاركنان
  4. باند بازي و اداره سازمان بصورت فاميلي
  5. در اختيار قرار دادن امكانات سازمان براي تعداد محدودي از كاركنان
  6. تصميم گيريهاي آني و اجراي نمودن آن
  7. برگزاري جلسات محرمانه و بي خبري كاركنان از اخبار سازمان
  8. دخالت در تمام امور سازمان بدون كوچكترين ايده اي
  9. بي اعتماد كردن و خالي بنديهاي روزمره مديرسازمان به قول يكي از بزرگان مشكل دنيا در تعداد احمقها موجود نيست بلكه در نحوه تقسيم احمقها در پستهاي كليدي سازمان است .

ه‍.ش. ۱۳۸۹ دی ۳۰, پنجشنبه

كارآفريني

ماه گذشته به صورت اجبار از طرف سازمان در دوره «كارآفريني» شركت نمودم . تصورات كه قبل از شروع دوره در ذهنم بود با بعد از فارغ التحصيلي بسيار متفاوت بود البته من شديد اشتباه مي كردم چون همه چيز اين سازمان بايد ي جوراي به هم بياد .
1- افراد شركت كننده در كلاس به عنوان موش آزمايشگاهي در نظر گرفته شده اند كه مدرس ها مبتدي در كلاس روي اين افراد خطا آزمايش مي كردند .
2- مدرس هاي دوره هيچكدام خودش كارآفرين نبودن . خيلي جالبه كسي كه خودش كارآفريني را تجربه نكرده چگونه مي خواهد مسير كارآفريني را به ديگران ياد بدهد .
3- كلاسهاي درس در بدترين جاي ممكن برگزار گرديد و از بازيهاي خلاقيت كه مادر كارآفريني هست هيچ خبري نبود .
4-هنوز مثل دوره دبستان مسئولان مركز كارآفريني با يك ليست ، مشغول حاضر و غايب كارآفرينان بودند !!!!!
5- در آخر دوره بعد 50 ساعت آموزش كارآفريني اجبارا ، همه كارآموزها بايد طرحي به عنوان پايان دوره ارائه مي كردند . خنده دار ترين قسمت انتخاب طرحهايي برتر اين دوره بود كه همه طرحها كپي شده سال 84 ، 85 بود كه مسئولان دوره كاملا از اين امر بي اطلاع بودند .
به نظر من كارآفريني يك جاده است يك مسير زندگي است كه بايد فرد در آن مسير قرار بگيرد . در كشورهاي ديگر از جمله مالزي ، سنگاپور، هنگ كنگ ، يك فرد كارآفرين براي اجراي يك طرح 9 روز زمان لازم دارد تا بتواند طرح خود را از لحاظ سيكل اداري و مجوزهاي مورد نياز ارائه نمايد و فعاليت هاي خود را آغاز كند ولي در كشور ما طي بررسي هاي به عمل آمده توسط خود وزارت كار مركز كارآفريني كشور 209 روز زمان براي ارائه يك طرح لازم است .
غافل از اينكه در طول 209 روز هزار احتمال ممكن است صورت بگيرد تا طرح اجرا نشود مثلا پروژه در كشورهاي ديگر اجرا شود و محصولش به ايران صادر گردد، يا فرد كارآفرين ، ديگر انگيزه اي براي اجراي اين كار نداشته باشد ، يا طرح تحول اقتصادي در اين مدت اجرا شود و همه كارآفرينان و طرحهاي كارآفريني را به خاك سياه بنشاند و يا سود بانك ها براي اين طرحها چندين برابر شود و يا خود كارآفرين و جد وآبادش دارفاني را وادع گويند .

ه‍.ش. ۱۳۸۹ دی ۷, سه‌شنبه

سازمانهاي پيشرو

مورچه هر روز صبح زود سر كار مي رفت و بلافاصله كارش را شروع مي كرد .
با خوشحالي به ميزان زيادي توليد مي كرد .
رئيسش كه يك شير بود و مي ديد مورچه بدون سرپرست بدين گونه كار كند بسيار متعجب بود .
بنابراين فكر كرد كه اگر مورچه مي تواند بدون هيچگونه سرپرستي بدين مقدار توليد كند پس با داشتن يك سرپرست حتما مقدار توليدش افزايش پيدا خواهد كرد .
او بدين منظور سوسكي را كه تجربه بسيار زيادي در سرپرستي داشت و به نوشتن گزارشات عالي شهره بود ، استخدام نمود .
اولين تصميم سوسك راه اندازي دستگاه ساعت ثبت ورود و خروج بود .
او همچنين براي تايپ و نوشتن گزارشات به يك منشي نياز داشت .
عنكبوتي هم مسئوليت بايگاني و جواب تلفنها را به عهده گرفت .
شير از گزارشات سوسك لذت برده و از او خواست نمودارهاي كه نرخ توليد را توصيف مي كند تهيه نموده تا با آن بتوان روندها را تجزيه و تحليل كند. او مي توانست از اين گزارشات به هيئت مديره مي داد استفاده كند .
بنابراين سوسك مجبور شد كه كامپيوتر جديدي همراه با يك پرينتر ليزري بخرد .
او از مگس براي مديريت واحد تكنولوژي اطلاعات استفاده كرد .
مورچه كه زماني بسيار بهره ور و راحت بود از كاغذ بازي و جلساتي كه بيشترين وقتش را هدر مي داد بسيار ناراحت بود .
شير به اين نتيجه رسيد كه زمان آن فرا رسيده كه شخصي را به عنوان مسئول واحدي كه مورچه در آن كار مي كند معرفي كند .
اين سمت به جيرجيرك داده شد . اولين تصميم او نيز خريد ميز و صندلي ارگونومي براي دفترش بود .
اكنون واحدي كه در آن مورچه كار مي كرد به مكاني غمگيني تبديل شده بود كه ديگر هيچكس در آنجا نمي خنديد و همه ناراحت بودند .
در اين زمان بود كه جيرجيرك ، رئيس يعني شير را متقاعد كرد كه نياز مبرم به شروع يك مطالعه سنجش شرايط محيطي وجود دارد .
با مرور هزينه هاي كه براي اداره واحد مورچه مي شود . شير فهميد كه بهره وري از گذشته بسيار كمتر شده است .
بنابراين او جغد كه مشاور شناخته شده و معتبر بود را براي مميزي و پيشنهاد راه حل اصلاحي بود، استخدام نمود .
جغد سه ماه را در آن واحد گذراند و با يك گزارش حجيم چند جلدي باز آمد . نتيجه نهايي اين بود كه « تعداد كاركنان بسيار زياد است» .
حدس مي زنيد اولين كسي كه شير اخراج كرد، چه كسي بود .
مسلما مورچه ، چون او عدم انگيزش را نشان داده و نگرش منفي داشت .

ه‍.ش. ۱۳۸۹ آذر ۳۰, سه‌شنبه

فرهنگ كار تيمي

درخصوص فرهنگ کار تیمی- بازی بهترین آموزشه

در مهد کودکهای ایران 9 صندلی میذارن و به 10 بچه میگن هر کی نتونه سریع برای خودش یه جا بگیره گرگه و .... ادامه بازی. بچه ها هم همدیگر رو هل میدن تا خودشون بتونن روی صندلی بشینن.

با این بازی ما از بچگی به کودکان خود آموزش میدیم که هرکی باید به فکر خودش باشه.

در مهد کودکهای ژاپن 9 صندلی میذارن و به 10 بچه میگن اگه یکی روی صندلی جا نشه همه باختین. لذا بچه ها نهایت سعی خودشونو میکنن و همدیگر رو طوری بغل میکنن که كل تيم 10 نفره روي 9 تا صندلي جا بشن و كسي بي صندلي نمونه. بعد 10 نفر روی 8 صندلي، بعد 10 نفر روی 7 صندلي و همینطور تا آخر.

با این بازی اونا به بچه هاشون فرهنگ همدلی و کمک به همدیگر رو یاد میدن.

گوشه ای ازسخنرانی همایش کیفیت


ه‍.ش. ۱۳۸۹ آبان ۳۰, یکشنبه

مهندس يا مدير

شايد اين داستان كمي خندار به نظر برسد ، ولي واقعيت اينست كه اطراف من كاملا داستانيست منطبق بر واقعيت .

مهندس یا مدیر !!!! ...

مردی که سوار بر بالن در آسمان در حال حرکت بود ناگهان به یاد آورد قرار مهمی دارد؛ ارتفاعش را کم کرد و از مردی که روی زمین بود پرسید:
ببخشید آقا؛ من قرار مهمی دارم، ممکنه به من بگویید کجا هستم تا ببینم به موقع به قرارم می رسم یا نه؟

مرد روی زمین:
بله، شما در ارتفاع حدوداً ۷ متری در طول جغرافیایی "۱٨ '۲۴ ۸۷ و عرض جغرافیایی "۴۱ '۲۱ ۳۷ هستید.

مرد بالن سوار:
شما باید مهندس باشید.

مرد روی زمین:
بله، از کجا فهمیدید؟

مرد بالن سوار:
چون اطلاعاتی که شما به من دادید گرچه کاملا دقیق بود ولی به درد من نمی خورد و من هنوز نمی دانم کجا هستم و به موقع به قرارم می رسم یا نه؟

مرد روی زمین:
شما باید مدیر باشید.

مرد بالن سوار:
بله، از کجا فهمیدید؟

مرد روی زمین:
چون شما نمی دانید کجا هستید و به کجا می خواهید بروید.
قولی داده اید و نمی دانید چگونه به آن عمل کنید و انتظار دارید مسئولیت آنرا دیگران بپذیرند.
پس اطلاعات دقيق هم به دردتان نميخورد!

ه‍.ش. ۱۳۸۹ مهر ۲۱, چهارشنبه

مديريت X.Y.Z.Q.W.R

در كتاب دانشگاهي و كتابهاي شعر و رمان و ... انواع و اقسام روشهاي مديريتي بيان شده و در پايان هر سبك مديريتي مزايا و معايب آن به صورت كامل شرح داده شده و سازمانهاي كه از اين سبك مديريتها استفاده مي كنند، رفرنس دهي شده است . متاسفانه يا خوشبختانه در سازمانها ما مديران ازروشهاي استفاده مي كنند كه در هيچ كدام از سبك هاي مديريتي، كوچكترين اشاره به آن نشده است.
طرز برخورد مديران ، نوع رفتار ، نوع حرف زدن و همچنين توجيهي بدون منطق رفتار، با كاركنان در نوع خودش بي نظير مي باشد.
گرفتن تصميمهاي عجولان و بدون مشورت درباره كاركنان و نيز سرنوشت كاري افراد از روشهاي غلط اين سبك رهبري در سازمانها مي باشد . يكي از مشكلات سازمانها ايراني در عصر حاضر ، ارزيابي عملكرد كاركنان بر اساس سليقه مديران و نبودن شاخصهاي جهت ارزيابي و همچنين استفاده از روشهاي من دراوردي در خصوص ارزيابي كاركنان است . مديران بدون كوچكترين تجربه ، بدون تحصيلات مرتبط ، بدون مشاور و ... درحوزه منابع انساني به خود اجازه هر نوع قضاوت و تصميم گيري در مورد كاركنان خواهند داد.